Lean tootmine tagab edu

Viljar Moorits, jaanuar 2009

Tänapäeval on iga ettevõtja mureks, kuidas toota kaupu ja teenuseid kiiremini ning odavamalt. Seejuures kvaliteeti eeldab klient juba  seenesestmõistetavalt. Edukamad on selle probleemi lahendanud. Ja lahendavad ka edaspidi.

20. sajandi teise poole ühed edukamad edasirühkijad olid ning jätkuvalt on Jaapani tootmisettevõtted. Tänaseks päevaks võistlevad jaapanlased edukalt esikohtade pärast olulisimatel autoturgudel nagu Saksamaa ja Ameerika Ühendriigid. Seejuures eriti silmapaistev on oma edasiliikumises ja arendustegevuses olnud Toyota Motor Company.

Mis on edu aluseks?
Timmitud tootmise (lean production) aluspõhimõteteks on ressursside tõhus kasutamine ja raiskamise (jaapani keeles muda, inglise keeles waste) likvideerimine, meeskonnatöö, teabevahetus ning pidev parendamine. Raiskamine on igasugune inimtegevus, mis kulutab ressursse, aga ei tooda
väärtust. Seejuures väärtuseks on ainult see, mis on väärtuslik lõpptarbija silmis.

Eristatakse seitset raiskamist – ületootmine, hilinemine (st ka ootamine), transport, ületöötlemine, varud, mittevajalikud liigutused
ja defektsete komponentide ja toodete valmistamine. Timmitud tootmine pürib tuvastama väärtust ja väärtuse ahelat, kujundama optimaalseimat protsessivoogu, tagama, et töö toimub üksnes järgneva protsessi või tööoperatsiooni tõmbel (protsessisisesed ja -välised kliendid) ning alati taotlema täiuslikkust. Seejuures, kui taotletavate eesmärkide saavutamiseks peaks kuluma märkimisväärselt palju raha, siis on parendusprotsessis ilmselt midagi valesti tehtud. Näiteks ei eelda timmitud tootmine uute masinate ostmist, vaid, vastu pidi, õpetab olemasolevaid seadmeid hästi kasutama veel aastakümneid pärast nende raamatupidamislikku amortiseerumist. Lean tootmiskorraldus ei tegele üksnes ühes punktis kliendile koheselt tarnimisega (just-in-time ehk JIT põhimõtte üks enamlevinumaid väärkäsitlusi) ega üksikpiirangutega (Goldratti piiran organisatsioonigute teooria), vaid väidab, et kõigi aspektidega heaegselt ja tasakaalustatult tegelemine annab tähelepanuväärseid tulemusi. Ettevõtte või organisatsiooni erinevad valdkonnad toetavad teineteist ning sellest vastasmõjust tekkiv sünergia aitab ettevõtet-organisatsiooni areneda hüppeliselt uuele tasemele.

Lean sai küll alguse tootmisest, kuid sobib suurepäraselt ka teenindusorganisatsioonide konkurentsivõimelisemaks muutmiseks. Täpsemalt, Lean nõuabki, et kõiki parendustegevusi tehakse paralleelselt nii tootvates üksustes kui kontori poole peal.


Milleks Eestile tootlikkuse parendamine?
Viimastel aastatel Eestis läbi viidud uurimused (Teadus- ja Arendusnõukogu (TAN) “Eesti majanduse konkurentsivõime ja tulevikuväljavaated: Teadus- ja arendustegevuse ja innovatsioonipoliitika ülevaade” 2003.a., Deloitte tootmisettevõtete uuring “Maintaining Competitive Edge: Benchmarking the performance of Latvian, Lithuanian and Estonian Manufacturers” 2002.a.) on näidanud Eesti tööstuse tõsiseid puudujääke tootlikkuse osas võrreldes Euroopa Liidu keskmisega. Ühtlasi kummitavad Eesti ettevõtteid mitmeski vallas samad mured kui sõjajärgse Jaapani ettevõtteid – kapitali puudus ja inimtööjõu aina kasvav hind. See annab alust eeldada, et omal ajal Jaapanile edu toonud lähenemisviisid, sh inimtööjõu mõttekam kasutamine  edasiarenemiseks ning juba hangitud masinate tõhusam rakendamine, võiks tuua tulu ka siinsetele ettevõtjatele.

Eesti riigi tugi
Eestis on võimalik 20 võtme programmi juurutamiseks ettevõttes taotleda toetust Ettevõtluse Arendamise Sihtasutusest (EAS). Programmi kohta saab
isateavet EASi koduleheküljelt www.eas.ee .Lean põhimõtted ja selle rakendamiseks väljatöötatud mudelid, näiteks 20 võtit, on ettevõtte konkurentsvõime tõstmise mootor. 

Artikli allikas: http://www.echo.ee/index.php?option=com_content&view=article&id=53&Itemid=63&lang=et

{VAR:lang_xp726_28} Vaata sama autori postitusi Vaata postitusi samal teemal

Edukate inimeste koolitaja

addenda@addenda.ee

12.12.2010 14:25